5 เทคนิคสื่อสารกับลูกทีมในภาวะวิกฤติ 

การสื่อสารในภาวะวิกฤติคือทักษะที่แยกผู้นำที่รักษาทีมไว้ได้ออกจากผู้นำที่สูญเสียทีมไป ทุกคนรู้ว่าควรสื่อสาร แต่น้อยคนรู้ว่าต้องสื่อสารอะไร บ่อยแค่ไหน และผ่านช่องทางใดจึงจะได้ผล บทความนี้เรียบเรียงจากงานวิจัยของ TINYpulse ที่สำรวจพนักงาน 830 คนใน 10 องค์กรทั้งภาคเอกชน ภาคไม่แสวงหากำไร และภาครัฐ ระหว่างเดือนมีนาคมถึงเมษายน 2020 ในช่วงการระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) เพื่อวัดว่าพนักงานพึงพอใจกับการสื่อสารขององค์กรมากน้อยเพียงใด และปัจจัยใดส่งผลมากที่สุด 

ทำไมการสื่อสารในภาวะวิกฤติจึงสำคัญกว่าที่คิด

วิกฤติเปลี่ยนเงื่อนไขการทำงานอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิด พนักงานต้องการข้อมูลเพื่อตัดสินใจ ต้องการความมั่นใจเพื่อทำงานต่อ และต้องการสัญญาณจากผู้นำว่าองค์กรรู้ว่ากำลังเผชิญกับอะไร งานวิจัยดังกล่าวระบุว่าผู้นำที่สื่อสารด้วยความเร่งด่วน ความโปร่งใส และความเห็นอกเห็นใจ ช่วยให้ผู้คนปรับตัวกับสภาพที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้ดีขึ้น

น้ำเสียงที่แสดงความเร่งด่วนกระตุ้นให้ผู้คนตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อลดความเสียหาย ความโปร่งใสสร้างความไว้วางใจและแสดงให้เห็นว่าผู้นำเคารพพนักงานในฐานะผู้ที่รับมือกับข้อมูลยากได้ ส่วนการแสดงความเห็นอกเห็นใจพร้อมกับส่งสารแห่งความหวังที่น่าเชื่อถือ ช่วยสร้างความยืดหยุ่นในการเผชิญความท้าทายที่รออยู่

แต่นอกจากหลักการพื้นฐานเหล่านี้ งานวิจัยยังพบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ตอบคำถามง่ายๆ คำถามหนึ่งไม่ได้ นั่นคือ ขณะนี้พนักงานรู้สึกอย่างไรกับการรับมือขององค์กรในภาวะวิกฤติ

เทคนิคที่ 1 สื่อสารบ่อยกว่าที่คิดว่าจำเป็น

ทำไมผู้นำมักสื่อสารน้อยเกินไป

ผู้นำส่วนใหญ่ประเมินต่ำเกินไปว่าพนักงานต้องการได้ยินจากตนเองบ่อยแค่ไหน การสื่อสารบ่อยครั้งช่วยลดความกลัวและความไม่แน่นอน และทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานได้รับสารที่ต้องการ แม้ผู้นำอาจรู้สึกเหนื่อยกับการพูดซ้ำสาระเดิม แต่ต้องตระหนักว่าสมาชิกในทีมต้องการฟังสารเหล่านี้หลายครั้ง

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ต้องสื่อสารซ้ำมีสองเรื่อง เรื่องแรกคือคนแต่ละคนรับข้อมูลต่างกัน บางคนอ่านอีเมลอย่างละเอียด บางคนฟังในการประชุมแล้วเข้าใจได้ดีกว่า บางคนต้องการคุยแบบตัวต่อตัว ดังนั้นการสื่อสารเดียวกันผ่านช่องทางเดียวจึงไม่เพียงพอ เรื่องที่สองคือในภาวะที่ผู้คนประสบข่าวร้ายและผลกระทบเชิงลบที่ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากการกระทำของตัวเอง ผู้นำต้องจำไว้ว่าการมองหาและเน้นย้ำสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นมีความสำคัญมาก

เปลี่ยนข่าวร้ายด้วยบริบทที่ถูกต้อง

การสื่อสารบ่อยไม่ได้หมายถึงการระดมข้อมูลที่น่าเป็นห่วงเข้าหาพนักงานตลอดเวลา ผู้นำสามารถถ่วงดุลข่าวร้ายด้วยการเตือนความจำว่าเคยเผชิญความท้าทายในอดีตมาแล้ว เช่น วิกฤติต้มยำกุ้ง หรือโควิด-19 และองค์กรก็ผ่านมาได้ วิธีที่ผู้นำสื่อสารสามารถสร้างหรือทำลายความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรได้

ตัวอย่างจากพนักงานรายหนึ่งเขาเล่าว่าการที่ผู้นำโทรหาและยืนยันว่าบริษัทพร้อมสนับสนุนทีม ทำให้เขารู้สึกภูมิใจจนอยากบอกต่อในโซเชียลมีเดียว่านี่คือประเภทบริษัทที่คุ้มค่ากับการทำงานด้วย

เทคนิคที่ 2 สร้างช่องทางให้พนักงานให้ Feedback อย่างปลอดภัย

ความลับในองค์กรที่รั่วไหล

งานวิจัยพบว่าพนักงานที่ผิดหวังมักมาจากการที่ข้อมูลส่วนตัวหลุดออกไป พนักงานคนหนึ่งแสดงความกังวลว่าข้อมูลภายในบริษัทไม่เคยอยู่ในวงจำกัด ไม่ว่าจะเป็นการรั่วไหลจากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรือการนินทากันเอง ทำให้ข้อมูลส่วนตัวไม่เคยปลอดภัยจริง

พนักงานต้องสามารถแสดงความกังวลต่อผู้นำได้โดยไม่กลัวการตอบโต้ ผู้นำองค์กรต้องสื่อสารช่องทางที่มีสำหรับให้ข้อเสนอแนะ และเน้นย้ำว่าใส่ใจกับการได้ยินจากพนักงานทุกระดับมากเพียงใด

ช่องทางที่ควรมีพร้อมกัน

งานวิจัยแนะนำให้องค์กรมีหลายช่องทางพร้อมกัน ได้แก่ การติดต่อฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ การพูดคุยกับผู้บริหารอาวุโส การหยิบยกเรื่องในการประชุมหนึ่งต่อหนึ่งกับผู้จัดการ และการมีช่องทางข้อเสนอแนะแบบไม่ระบุตัวตน

เหตุผลที่ต้องหลายช่องทางคือพนักงานแต่ละคนมองความปลอดภัยของช่องทางต่างกัน ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์กับผู้จัดการ มุมมองต่อฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และความไว้วางใจต่อช่องทางที่ไม่ระบุตัวตน การมีตัวเลือกช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะให้ Feedback จริง ซึ่งเพิ่มความพึงพอใจต่อการดำเนินการขององค์กร

สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือผู้นำต้องรายงานกลับเป็นระยะว่าได้ยินอะไรจาก Feedback เหล่านั้น การแบ่งปันสรุปคำถาม ความกังวล และการดำเนินการติดตามจะเพิ่มความไว้วางใจต่อผู้นำในช่วงวิกฤติ ซึ่งแนวโน้มนี้จะดำเนินต่อไปแม้วิกฤติจะผ่านพ้นแล้ว

เทคนิคที่ 3 ช่วยให้พนักงาน Work From Home ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อุปกรณ์คือปัจจัยที่มักถูกมองข้าม

พนักงานที่รู้สึกว่าตนมีสิ่งที่จำเป็นสำหรับคงประสิทธิภาพและความสำเร็จขณะทำงานทางไกล มีแนวโน้มสูงกว่าที่จะพึงพอใจกับการรับมือโดยรวมขององค์กรในภาวะวิกฤติ

หากองค์กรต้องการรักษาประสิทธิภาพ การลงทุนในอุปกรณ์สำหรับทำงานจากบ้านอาจคุ้มค่า สิ่งที่ใช้ปกติในสำนักงาน เช่น ชุดหูฟัง จอภาพที่สอง เก้าอี้และโต๊ะที่สะดวกสบาย สามารถสร้างความแตกต่างได้มาก พนักงานคนหนึ่งในงานวิจัยอธิบายความท้าทายว่า การที่ไม่สามารถนำอุปกรณ์ที่ใช้ประจำกลับบ้านได้ ทำให้การทำงานในระดับเดิมกลายเป็นเรื่องยาก

ปรับการประชุมให้เข้ากับชีวิตจริง

พนักงานหลายคนต้องการความช่วยเหลือในการปรับเวลาประชุมให้เข้ากับสถานการณ์ครอบครัวและการดูแลเด็ก และเมื่อพิจารณาถึงความเหนื่อยล้าจากการประชุมวิดีโอ ผู้จัดการอาจพิจารณาใช้การโทรศัพท์แทนการประชุมวิดีโอ เมื่อพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งหรือกลุ่มเล็กกับคนที่รู้จักกันอยู่แล้ว

ประเด็นนี้แสดงให้เห็นว่า Crisis Communication ที่ดีไม่ได้หยุดอยู่แค่การส่งสาร แต่ยังรวมถึงการปรับโครงสร้างการทำงานให้ผู้คนสามารถรับสารและทำงานได้จริง

เทคนิคที่ 4 ตอบโจทย์ความกังวลเรื่องความมั่นคงในงาน

ความกังวลที่ไม่พูดถึงก็ไม่หายไป

ในภาวะวิกฤติ พนักงานส่วนใหญ่กังวลเรื่องงานของตนเอง ผู้นำต้องยืนยันกับสมาชิกในทีมว่าการจ้างงานของพวกเขาปลอดภัยเมื่อเป็นเช่นนั้นจริง และเมื่อไม่เป็นเช่นนั้น พนักงานก็ชื่นชมที่จะได้รู้ข้อมูลทั้งหมดโดยเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อที่พวกเขาจะได้วางแผนรับมือ

กรณีศึกษา Airbnb: ความตรงไปตรงมาในวันที่ยากที่สุด

งานวิจัยยกตัวอย่างประกาศของ Airbnb เมื่อวันที่ 5 พฤษภาคม 2562 ว่าจำเป็นต้องปรับลดพนักงานจำนวนมาก เป็นตัวอย่างที่ดีของการสื่อสารข่าวยากอย่างทันเวลาและตรงไปตรงมา

สิ่งที่ Airbnb ทำในครั้งนั้นคือการไม่ให้พนักงานได้รู้จากสื่อหรือข่าวลือก่อน แต่สื่อสารตรงและชัดเจน พร้อมรายละเอียดที่จำเป็น เพื่อให้พนักงานได้วางแผนชีวิตต่อ ซึ่งแม้จะเป็นข่าวที่เจ็บปวด แต่กลับสร้างความไว้วางใจในระยะยาวได้มากกว่าการหลีกเลี่ยงหรือพูดกลางๆ

สำหรับผู้นำที่ยังไม่แน่ใจว่าจะพูดอะไรได้หรือไม่ได้ หลักการง่ายๆ คือบอกสิ่งที่รู้ตามความเป็นจริง บอกสิ่งที่ยังไม่รู้ว่ายังไม่รู้ และบอกเมื่อใดที่จะมีข้อมูลเพิ่มเติม ซึ่งดีกว่าการเงียบเสมอ

เทคนิคที่ 5 ให้แผนสำหรับอนาคตที่จับต้องได้

คนมองหาแสงที่ปลายอุโมงค์

เทคนิคที่ห้าเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับความกังวลของพนักงานเรื่องงานของตนเอง เมื่อต้องเผชิญกับวิกฤติที่พิเศษ ก็ไม่น่าแปลกใจที่หลายคนจะวิตกกังวลเกี่ยวกับอนาคตขององค์กรและมองหาสัญญาณจากผู้นำ

ดังนั้นในการสื่อสาร ให้เน้นย้ำสิ่งที่กำลังดำเนินไปด้วยดีสำหรับองค์กร และแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวางแผนสำหรับอนาคตให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งยังต้องยกย่องพนักงานที่ทุ่มเทพิเศษเพื่อผลักดันผลลัพธ์ทางธุรกิจหรือช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน เพราะการยกย่องสร้างผลดีแบบคลื่นที่ส่งต่อออกไป

แผนที่ดีต้องตอบสามคำถามนี้

จากหลักการ Crisis Management ที่งานวิจัยนี้สะท้อน แผนสำหรับอนาคตที่ผู้นำควรสื่อสารควรตอบได้ 3 คำถาม ได้แก่

1. องค์กรกำลังจะไปทางไหน
2. ทำไมทิศทางนั้นจึงใช้ได้ในสภาพที่เป็นอยู่
3. แต่ละคนในทีมมีบทบาทอะไรในแผนนั้น

คำตอบไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบ แต่ต้องจริงใจและเฉพาะเจาะจงพอที่คนฟังจะนำไปใช้ปรับวิธีทำงานของตนเองได้

ถอดบทเรียน: Crisis Management เริ่มจากการฟัง ไม่ใช่การพูด

ตรวจสอบตัวเองก่อนวิกฤติลุกลาม

งานวิจัยของ TINYpulse ใช้แบบประเมิน 12 คำถามวัดความพึงพอใจของพนักงานต่อการสื่อสารขององค์กรในภาวะวิกฤติ และเปิดเผยปัจจัยที่ขับเคลื่อนปฏิกิริยาเชิงบวก ผู้นำที่ต้องการประเมินตนเองสามารถเริ่มจากคำถามหนึ่งข้อ คือ ขณะนี้พนักงานของเรารู้สึกอย่างไรกับการรับมือขององค์กรในภาวะวิกฤติ

หากตอบไม่ได้ นั่นคือสัญญาณว่าช่องทางสะท้อนกลับยังไม่ทำงาน ซึ่งหมายความว่าเทคนิคที่สองต้องได้รับความสนใจเป็นอันดับแรก

เชื่อมทั้ง 5 เทคนิคเข้าหากัน

ทั้งห้าเทคนิคไม่ได้ทำงานแยกกัน การสื่อสารบ่อยโดยไม่มีช่องทางสะท้อนกลับที่ปลอดภัยจะกลายเป็นการส่งสารทางเดียว การมีช่องทางสะท้อนกลับแต่ไม่ได้รายงานผลกลับจะลดความไว้วางใจ การพูดถึงแผนอนาคตแต่ไม่พูดถึงความมั่นคงในงานจะยังคงทิ้งความกังวลไว้ และการวางแผนอนาคตได้ดีแต่ไม่ได้สนับสนุนให้ทำงานจากที่บ้านได้จริง ก็จะทำให้แผนนั้นสูญเสียพื้นฐาน

การสื่อสารในภาวะวิกฤติที่ได้ผลจึงต้องมองในภาพรวม ไม่ใช่เลือกทำเพียงบางข้อตามที่สะดวก

ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนเกินช่วงวิกฤติ

หนึ่งในข้อสรุปสำคัญที่สุดของงานวิจัยคือ ความไว้วางใจที่สร้างขึ้นในช่วงวิกฤติผ่านการสื่อสารที่ดีจะคงอยู่ต่อไปหลังวิกฤติสิ้นสุด วิธีที่ผู้นำองค์กรสื่อสารสามารถสร้างหรือทำลายความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้ และในช่วงเวลาที่ผู้คนประสบการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและรุนแรงทั้งในชีวิตส่วนตัวและการทำงาน พร้อมกับความไม่แน่นอนมากมายที่รออยู่ ผู้คนมองหาการนำทางและการสนับสนุนจากผู้นำมากกว่าที่เคยเป็นมา

สิ่งที่ผู้นำพูดและวิธีที่สื่อสารออกมาจะมีบทบาทสำคัญในการกำหนดว่าองค์กรจะทำงานได้อย่างไรในช่วงเวลายากลำบากเหล่านี้ และหลังจากนั้น

สรุป

งานวิจัยจาก TINYpulse ให้โรดแมปที่ชัดเจนสำหรับ Crisis Communication ในองค์กร ห้าเทคนิคเรียงตามลำดับความสำคัญที่มีผลต่อความพึงพอใจของพนักงาน คือ หนึ่ง สื่อสารบ่อยกว่าที่คิดว่าจำเป็น สอง สร้างช่องทางสะท้อนกลับที่ปลอดภัย สาม ช่วยให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้จริง สี่ ตอบโจทย์ความกังวลเรื่องความมั่นคงในงานอย่างตรงไปตรงมา และห้า ให้แผนสำหรับอนาคตที่จับต้องได้

ผู้นำที่ต้องการอ่านรายละเอียดงานวิจัยฉบับเต็มสามารถอ่านต้นทางได้ที่ 5 Tips for Communicating with Employees During a Crisis จาก Harvard Business Review

Tags: การสื่อสารในภาวะวิกฤติ, Crisis Communication, Crisis Management, การสื่อสารองค์กร, ผู้นำในภาวะวิกฤติ, การบริหารวิกฤติ, เทคนิคการสื่อสาร, ความไว้วางใจในองค์กร, การทำงานจากที่บ้าน, Employee Engagement, TINYpulse, การสื่อสารผู้นำ

อ้างอิง

Rezvani, A., & Khosravi, P. (2020). 5 Tips for Communicating with Employees During a Crisis. Harvard Business Review. เผยแพร่ในชุดบทความ Coronavirus: Leadership and Recovery อ้างอิงจากการสำรวจพนักงาน 830 คน จาก 10 องค์กร ระหว่างวันที่ 24 มีนาคมถึง 22 เมษายน 2020 โดย TINYpulse